数据的边界，透析企业数字化转型的数据价值_互联网资讯__分享互联网新鲜有趣好玩的事物-云易优站长平台

导读数据最重要的价值就是打通企业的鸿沟，企业的生命力在于其不竭延伸和扩展的鸿沟，发现和操纵那个鸿沟就是企业开展的无限可能性。企业表里部都不缺乏数据,缺的是高量量的数据,以及由数据产生的洞察。今天和各人分享下若何利用数据战略，透析企业数字化转型的数据价值，通过数据来打通企业的各个鸿沟，帮忙企业构建无鸿沟的组织，让企业找到新的增长曲线，以更好地撑持企业战略开展。

今天的介绍会围绕下面四点展开：

1. 什么是边沿战略

2. 若何通过数据打通企业鸿沟

3. 数据在企业数字化转型的价值

4. 数据鸿沟，洞察企业价值

分享嘉宾｜墨云涛 AI-BCD 开创人

编纂整理｜韦亮复旦大学

出品社区｜DataFun

什么是边沿战略

1. 数据的鸿沟的价值，GPT 转型企业数字生成要素

通过 GPT 能够把企业的次要元素在 AI 的辅助下完成彼此的转换和毗连。

2. 数字化转型的无鸿沟

企业数字化转型的无鸿沟，就是把企业的鸿沟从头翻开，不然企业数字化转型是不胜利的。区分数字转型和企业信息化建立的区别，就是能否构成无鸿沟组织。

企业数字化转型，不是单纯为企业开发一个 IT 办理系统。而是通过手艺打通贸易，构建无鸿沟组织，聪慧型和轻资产化的公司。那时就能够无限量更大程度地阐扬数据价值。

数字化编织的生态收集朝气蓬勃又潜伏杀机，它可能是诺亚的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。当数字化成为一定，它的无限魅力会让斗争者趋附者众，按照梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），占据节点越多，企业的生态收集延展性就越强，功用和价值就越大。

数字化可以帮忙企业突破营业的鸿沟，打破鸿沟后就天然找到新的增漫空间。所谓的鸿沟次要存在于内部和外部，一个是企业各个部分间的内部鸿沟，一个是合做厂商、供给商和客户间的外部鸿沟。在开展企业的过程中，就是不竭地打破和调整那些鸿沟，例如在企业数字化转型过程中，不成制止地停止部分调整和营业调整，跟着营业的改动，那企业内部组织构造也随之发作改动，对外部而言，跟着贸易形式的改动，和消费者、供给商之间的关系也发作了改动，最初利益权衡和打破也都纷歧样了。

因而企业数字化转型成败的关键其实不在于数字化和手艺自己而是在此中每一个个别的缔造力若何被激发与有效协同。

3. 企业数字化转型的战略思维

施行企业数字化转型的战略思维就是边沿战略，那个概念次要借鉴于以下两本书：

（1）《生态系统边沿》：为了在倾覆性合作中获得胜利，公司将需要操纵浩瀚合做伙伴的力量，那些合做伙伴能够给使命带来差别的技能、经历、才能和本身的收集。

（2）《边沿合作》：企业应该不竭变化办理来构建和调整企业的合作优势，按照一系列不相关的合作力来彻底地革新企业优势，连结企业在无序和有序之间的微妙平衡。

在传统的贸易形式里，数据很少，企业无法应用数据，因而构建边沿战略是有必然难度的。跟着企业从“营业经历驱动”向“数据量化驱动”转型，数据起到了很好的毗连感化，让决策跟着数据走。所以在施行企业数字化转型的过程中能有效利用边沿战略的理论和办法，构建企业新的合作优势和持续的盈利空间。通过数字化手艺，穿透企业内部各个部分的鸿沟，整合外部资本，打造生态系统，构建无边际组织构造。

企业鸿沟是不竭调整变革的，企业因为顾客而存在，所以顾客在哪，企业的鸿沟就在哪，调整鸿沟的次要过程如下：

（1）突破鸿沟：无论行业鸿沟仍是企业鸿沟在互联网时代都被逐个突破；

（2）重构企业鸿沟：构成协同的第一步就是重构企业鸿沟，好比当前企业更大收入是人力成本，RPA 机器人的应用就可以从头调整企业的人力资本构造；

（3）运营效率：企业鸿沟的决定因素是运营效率。

综上，协调动作达成组织目的是其底子的属性。

谈到私域和公域，从那张图我们能够看到，公域是企业的外部资本，私域是企业的内部资本，中间是企业内部组织架构，通过 DAO（区块链）的手艺创建一个新的组织形式。DAO 是什么呢？它是一种将组织的办理和运营规则以智能合约的形式编码在区块链上，从而在没有集中控造或第三方干涉的情况下自主运行的组织形式。所以我们能够看到整个企业通过内部和外部资本的彼此畅通，构成一个合做机造。

通过数据打通企业鸿沟

下面我们来看一下传统企业和数字化企业特点与区别：

（1）传统企业是以产物为中心的理念，用户体验入口包罗手机、网点、阅读器，每一个产物都有相对应的组织、流程、决策、数据；

（2）数字化企业是以客户为中心的理念，即用户数据是最核心的，用户体验入口没有变革，但其他部门都围绕着用户数据，那时候就能够很快调整各个模块间的鸿沟，为整个企业鸿沟建立供给了很好的前提。

把企业由那种传统的以产物为中心的理念酿成以客户为中心的理念，次要的变革是以数据为中心，接着就会把各部门的鸿沟翻开，对各部门构成很好的划分。

“开放性”是无鸿沟企业最重要的特征，没有之一。那种开放性在三个层面带来价值：

（1）内部：在企业内部，接纳协做性更强、敏捷性更高的工做流程，毗连各个部分和本能机能；

（2）外部：与日益阐扬关键感化的企业外部合做伙伴开展合做，实现企业的核心目的；

（3）外部之外：参与更普遍的生态系统，阐扬实正的平台经济效益；而且与希望或需要操纵所有平台优势以实现目的的企业开展合做。

基于此内部、外部、外部之外构成一个联系关系关系，企业内部资本包罗企业实体、营业平台、内部组织、智能化工做流程、聘用、东西、当地/私有、当地。内部往外部扩展后，实体酿成共享，营业平台成为结合平台，构成内部组织与外部的合做关系，智能化酿成集成工做流程，聘用到外部就以签约的形式存在，东西酿成收集，当地化的办事器酿成外部的公有云。而外部之外就能够帮忙企业构建成无鸿沟，第一是内部实体与外部共享就会虚拟出良多营业形式，第二是通过营业结合平台酿成一个开放式平台，把企业良多才能开放进来，构成一个完全纷歧样的盈利形式。第三是内部组织与外部的合做关系让更多人参与进来，构建起一个生态系统。表里展开后，更多人参与到企业的开展中，招致企业人事构造发作变革，构成新的员工构建形式，就有了开放式扩展工做流程，流程成立后良多人都能够拜候，根据一套尺度，从而停止协同工做。企业混合云交融了公有云和私有云，打破了私有云的硬件限造，操纵公有云的可扩展性，能够随时随地按需利用资本。

因而通过数据构建无鸿沟的企业，企业起首是一个认知型的公司，次要有六大构成要素（由 IBM 定义）：

（1）创始性的平台战略与生态系统：开放性是无鸿沟企业的决定性特征。最重要的是，开放性有助于鞭策设想中的营业平台扩展，以包罗更普遍的生态系统。

（2）科学和数据主导的立异：无鸿沟企业的开放性有助于快速获取产物和办事立异的新来源。它接纳科学的发现办法，不竭开展试验，依赖于预测性和前瞻性阐发，可从本身及生态系统合做伙伴获取的海量数据做为坚实根底。

（3）扩展的智能化工做流程：智能化工做流程是激发无鸿沟企业活力的“金线”。它成立了价值链的收柱，将生态系统的参与者慎密联络在一路。跟着工做流程的范畴不竭扩大，极致主动化、AI、物联网等应用手艺的力量将成倍放大，阐扬庞大的效率和差别化优势，并使平台更具吸引力。

（4）可持续开展与社会影响：无鸿沟企业加强了全球互联互通的水平以及人类相互之间和人类对地球的影响。它使企业的目标和企图与更普遍的社会影响连结一致。包涵性的人技同行：无鸿沟企业接纳疫情期间已成为常态的新东西和工做体例。它充实操纵人技接口加速重置的契机，包罗面向客户的数字化渠道以及跨流程的无缝虚拟工做体例。

（5）开放平安的混合云与收集：无鸿沟企业充实操纵混合云架构所许诺的灵敏性和敏捷性。它使企业可以开放地与营业合做伙伴合做，并充实阐扬次要开放手艺的潜力以鞭策立异。

进一步从图上能够看出整个打通过程，客户 1、企业过程 2 与企业内部消费过程 4 之间是通过数据模块 3 来做交换，停止整个流程的打通。

接下来我们来看在差别经济情况下，企业营业聚焦范畴和贸易形式的变革，当经济形势欠好和表里部都面对危机时，企业需要做好长途筹办来驱逐经济危机降临。接下来，企业不敢处置很高风险的项目，开展低风险项目，可以短期内见到收益，来应对经济放缓和不确定性因素的呈现。然后通过数字化韧性来构建企业营业的韧性，紧接着打造出新的营业根底，跟着经济恢复增长，营业根底构建趋于完美，就能够构建一个将来企业，整个将来企业由一个将来组织赋能支持，构成以市场为导向敏捷决策。

将来组织的关键本能机能就是让一群 smart creatives 聚在一路，快速地感知客户需求，愉快地充满缔造力地开发产物，供给办事。

构建企业鸿沟需要明晰领会鸿沟交融与模糊，需要我们关于组织鸿沟停止如下三个维度的认知：

起首，企业鸿沟需要理解企业外部鸿沟的明晰性——模糊性维度。高模糊性低明晰性有助于企业敏捷获得外部资本，那是适应外部快速变革的情况需要。

其次，需要领会企业外部鸿沟的不变性——动态可变性维度。企业外部鸿沟的高动态可变性要求企业必需进步消费和组织的柔性和弹性，降低不确定和风险。

最初，需要领会企业外部鸿沟的不成渗入性——可渗入性维度。那是企业获得持续开展，不竭立异适应情况的标记。现代企业是有机的活性的，除隔断有害部门外，它必需是开发的、可穿透的。

因而组织不再能选择通过成立组织壁垒的体例获得胜利，而是需要开放与合做的组织构造，让外界容易纳入或者让本身的组织更有弹性。

数据在企业数字化转型的价值

今天对良多企业而言，内部“部分墙”是必然要突破的，外部的壁垒也要突破，构成协同效应，而核心是数据。在鸿沟交融上要做的工作次要分为以下两部门：

（1）突破部分墙：起首企业必需突破现有组织构造，不然很难谈鸿沟交融的工作，不然也很难完成企业数字化转型。第二是构建一个共生系统，合做者互为主体的共生系统，那是挑战的更大部门。第三是数据平台、数字化系统架构为部分交融供给了有利的前提。最初是指导者的新角色，传统的指导者角色为决策角色、人际角色和信息角色，新的指导者角色为传教者、设想者和伙伴，需要指导者可以把梦想设想到产物和组织之中。

（2）突破外部壁垒：起首是内部活动市场化（外包），外包交易企业化（交易）。第二是对如今的企业而言，需要链接上下流的合做伙伴，链接相关财产的合做伙伴，还需要和其他财产、本钱、顾客等组合在一个配合生长的收集中，构成共生。第三是企业将本身的合作力延伸到彼此链接的差别区域，很难界定属于哪个行业，合作敌手是谁。

接下来我们来看一些案例。

第一个是通过数字化转型完成企业人才构造的调整，构建具有合作力的无鸿沟组织。一般来说，有了企业数字化转型办事为根底后，企业人力资本次要分为四部门，第一部门是全职核心员工，第二部门是大量兼职人员，第三部门是 RPA 机器人，第四部门就是数字人。

总所周知，在当前疫情冲击下，那几年人力成本急剧上升，并且企业运营更大成本就是人力成本，因而若何调整人力成本和优化人力构造是当前企业的严重难题。企业数字化转型带来的庞大价值之一就是在人力资本上起到必然感化。

之前做过一个教育公司的案例，第一阶段通过小法式翻开数字运营的路口，打破线上线下鸿沟，打通教育 OMO 的途径。第二阶段通过构建微型 ERP，打通企业部分间数据，完美数据查核模子，打破内部组织鸿沟，打通全职、兼职并行办理形式。第三阶段通过构建需求办理平台和数据运营平台，打破运营鸿沟，构建平台让公司供需两边的运营主动化、智能化和算法化。最初帮忙那家公司酿成一个平台型公司，从最后的 60 小我酿成后面的 20 小我。

之前征询过良多中小企业，大大都中小企业都面对如许一个窘境。公司有 20 小我，然后年营收 500 万，利润率是 40%。那时候公司觉得需要继续招人，扩大营业来增加收入，年营收酿成 1000 万，但是利润利却下降了。那时候公司再融资，再招人，公司的人数增加到 60 人，年营收翻倍上去了，最初利润反而为负了。

企业的利润，被人力的耗损蚕食。生齿盈利消逝殆尽的中国贸易，需要新的人力资本办理形式。传统贸易里，人力资本数据是独立的，其实不会和销售数据、财政数据、运营数据等打通和联系关系，很难深切洞察人力成本。通过数字化转型的办事，成立营业数据间的联系关系，从差别维度看到企业的开展情况，获得企业打破开展战略模子。

如图所示，以数据为中心，构成工做使命，能够对应到差别的人力去完成，通过数据构成企业营业流程系统办理，最初完成就效评估系统 KPI 的定义，能够很好地算出各部门人员的鼓励法例。企业营业流程定义清晰，有良多营业流程都能够通过 RPA 机器人来施行，削减人力成本。最初是数据报表和数据预测，企业老板能够监测到员工表示，做响应 KPI 的数据调整。因而整个过程都通过数据来调理，打通人力资本系统和营业系统的毗连。

那是处理企业打破开展瓶颈的一个案例，公司一起头全职 20 小我，兼职 10 小我，公司继续整体增加人手，兼职人数变多，但是全职核心人员变少，年营收上去了，利润率固然有削减，但是整体利润在增加。所以那就是良多公司呈现的情况，公司大量招人后，营收看起来赚了良多钱，但利润为负。处理问题的关键就是通过数字化转型，扩大公司营业，降低公司人力成本，增加利润率。

超等新星是一个十分好的案例，做健身营业，有大量兼职锻练，构建了一套 IT 办理系统。公司门店数量不竭增加，用户数量也不竭增加，但是没有等比例增加员工数量并持续盈利。那家公司运营形式十分不错，构建了一个单次消费形式，它的组织增长和规模增长不是等比例放大，即公司规模在增加，而它的组织连结稳定。

因而组织的目标和意义就是贸易组织不单单造造产物、供给办事，还培育人。

什么是跨界重构？顾客和手艺是决定能否跨界的两个维度和要素，当客户需求比力明晰，且手艺变革没有那么复杂，企业不需要跨界只需要专注于本身的产物。企业完成数字化转型后，在手艺的驱动下拥有了跨界施行的可能性。若是客户需求提拔，手艺复杂，企业供给的产物已经无法适应市场和客户的需求，此时企业需要延伸到价值链或者价值收集中，起头跨界的贸易形式摸索。良多公司都是依靠手艺立异驱动与客户价值立异相交融获得功效。

数字化正在重构各个行业，在转型傍边最底子的一个改动其实是组织本身的改动。企业可以在数字时代找到本身新的生长时机。一方面是因为它与顾客之间的互动和开展，有很强的连系才能，别的一方面是因为它的组织系统才能因数字开展提拔的速度十分快。企业的开展没有它想象的那么好的时候，并非它关于数字市场或者数字改动的手艺没有认知，也并非因为它不领会在数字布景下关于企业战略的要求到底是什么，更不是因为数字带来的企业变革所给它带来的冲击，很大的原因是因为整个组织的力量、组织的开展自己没有法子婚配得那么快。数字化时代组织办理形式的构成履历从管控到赋能，合作到共生，分工到协同那三个步调。

传统组织像“流程机器”一样运做，敏捷组织就是突破组织壁垒，重塑组织形式，成为朝气蓬勃、不竭进化的“有机体”。指导在最中间饰演协调、撑持、赋能角色，帮忙团队实现各自任务，各个得到赋能的团队以客户为中心，慎密合做，实现配合目的，并可以快速别离重组。

下面看一个教学系统，第一部门是数据收罗和处置即获取、聚集、加工、记录、存贮和显示数据的办法和系统。第二部门是流程办理，第三部门是智能控造和智能决策。

客户产物都通过一个数据中台来施行管控，两个微中台通过差别模块来支持办事客户产物与运营，此中微前端微办事到通用组件能够源源不竭地为客户供给一系列常识办事。

如图所示构建起一个生态，构成一个消费者和办事者的关系，通过构建一个以进修为主的常识型社区，分为差别进修小组，通过认证与合做来产生客户。那个形式必然需要消费者和办事者之间的那种关系来达成。

那也需要构建一个从端到端、跨本能机能的组织，如上图所示的是敏捷组织。

数据鸿沟，洞察企业价值

数据的鸿沟的价值，GPT转型企业数字生成要素

下面要分享的是新零售无鸿沟贸易扩张。

数字化新零售，通过私域流量、公域流量停止变现的一体化运营处理计划。

那是私域流量运营处理计划，私域流量指的是，品牌或小我自主拥有的、能够自在控造、免费的、屡次操纵的流量。私域凡是的呈现形式是微信号、微信群、小法式或自主 APP。

其次要过程为推广获客、成交转化、客户留存、复购增购、分享裂变。

当传统零售从纯线下营业场景向全渠道、全场景转型时，催生了零售手艺架构向中台化标的目的演进，零售中台由全渠道需求而降生：

（1）数字化、可传递：将实体和虚拟资产数字化，以通过各类路子传递给消费者。

（2）购物场景满足：满足全渠道到家营业、扫码购、社区营销等营业。

为支持数字化应用消费与办理，企业亟需通过构建尺度化数字化中台打通开发运维流程，共享手艺资本与办事，实现快速响应、敏捷交付、持续运维。数字化转型面对的问题与挑战次要来自以下几个方面：

（1）手艺尺度：现有系统多为单体应用，内部构造比力复杂，整体开放不敷；单体应用易构成烟囱型架构，影响对快速迭代和扩展的支持；单体应用修复和从头开发过程中，新老问题发作叠加，处理难度加大；

（2）营业持续：跟着营业快速开展，传统架构、新型架构都要兼顾并存；目前贫乏稳态、敏态双速应用都撑持的开发运维一体化东西集；智能化、国际化总体战略对敏捷交赋予主动化运营才能的要求比力高；

（3）资本共享：单体应用布景下，当前应用积累的营业价值和手艺才能难以输出供应；营业应用利用；IT 资本和办事能够愈加开放共享，进一步降低 IT 成本；

（4）生态合做：智能化、国际化大战略下，若何更好地更平安地借助外部生态丰硕本身才能，成为关键内部才能互联网化挪动化之后，若何平安管控屏障风险，也是手艺持续研究主题。

需要构建新营业形式＋数字化平台的新形式，拥有开放自治的 API 平台化办理，微粒化解耦的系统构架，合理调度敏态、稳态响应的资本，敏捷运行的开发运维系统，持续消费、改良、交付，可视化的平台运营监控办事，主动运维，全局可控，基于平台定义的手艺建立、治理尺度与标准，规定参与单位的“行为原则”。

零售中台的三驾马车，营业中台、数据中台及手艺中台，将成为企业数字化转型的顽强基石。

接下来分享一个蔚来汽车的案例，它突破了汽车的鸿沟完成新零售，构建了一个从社交媒体到商城综合型的办事 App，用户翻开蔚来汽车的 App，里面有五大模块，包罗发现、伴侣、爱车、欣喜和我的。

欣喜模块里面构建了一个商城，不只能够买车也能够买周边产物，我们能够发现有些商品和汽车没有任何关系，但它通过私域流量突破了汽车的鸿沟，完成新零售，打造了新的盈利空间。

然后就是构成了一个粉丝群，用户活泼度高，用户获得品牌及官方立即的一对一问答，蔚来 CEO 和高管也在群里和粉丝互动。

所以私域流量的价值就在于一旦构建私域，有助于突破鸿沟，那个私域帮蔚来完成了从汽车销售厂商变成了零售厂商的转换。那是从公域向私域转换的一个途径图，次要围绕数据流停止，公域购置大部门工具，通过留资领优惠券、存眷成为粉丝、首购/复购那些常规运营办法停止高意向客户引导，用户存眷绑定微信成为粉丝，流量进入到微信、微博、抖音、知乎、小红书和其他论坛，然后通过公域引流到 CRM pool 里面，突破了企业鸿沟，顺利实现销售盈利。

下面讲一个之前做过的一个手环案例，客户订价 599 元人民币，而小米的手环单价才一两百块钱，所以那个电子产物在市场上很没有合作力。

国内贸易合作很剧烈，会招致良多贸易形式短时间内碰到良多困难，因而通过跨境电商来实现 C 端销售，打破传统销售通路的限造，翻开海外市场。

第二步就是帮客户构建一个数据平台，操纵一套代码处理多个平台的开提问题，为国内 B 端用户实现附加办事。那两块连系起来后，构成一个灵敏的销售运营机造。

接下来我们来看一下企业数字化转型前后的市场投入、研发投入和收入的变革，明显能够看到数字化转型投入更少人力资本和成本，却能获得比传统体例更多的收入和市场。

最初，我们来看一个 BAPO 模子，是在当前决定公司将来组织构造的少数有效处理计划之一。

① B=Business 企业营业；

② A=Architecture 产物手艺架构；

③ P=PRocess 营业流程；

④ O=Organization 组织构造。

BAPO 模子有个十分简单的前提：任何组织的起点都是定义公司将来的营业战略和立异。我们产生收入的体例以及我们为客户缔造价值的体例需要成为后续活动或决策的起点。所以 BAPO 模子将以 Business 为起点。基于 Business，下一步是定义架构和手艺，那被称为 Architecture。它反过来供给了流程、工做体例和东西的起点，也就是 Process。最初，公司组织 Organization 也就被 Business、Architecture 和 Process 定义了。所以我们需要遵照那个流程来做组织变化，成立无鸿沟组织。

今天的分享就到那里，谢谢各人。

｜分享嘉宾｜