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超级干货!解密苹果、谷歌、亚马逊三大公司管理模式(建议收藏)

2个月前 ( 10-03 ) 163 0条评论


内容来源:2018年6月29日,在“ISODC中国首届全球高管组织发展峰会”上,福布斯总裁教练Hendre Coetzee分享了全球最具创新实力的三家科技公司——苹果、谷歌、亚马逊的OD实战案例。

超级干货!解密苹果、谷歌、亚马逊三大公司管理模式(建议收藏)

作者简介:Hendre Coetzee:世界著名CEO教练、讲演家、福布斯总裁教练。

商业环境的快速变化一直都在向企业的经营和管理模式不断地发起新的挑战。

OD从组织的视角,解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。

一起来看看全球最具创新实力的三家科技公司——苹果、谷歌、亚马逊的OD实战案例,了解如何让组织发展成为引导企业发展的新内核。

今天我与大家分享的是我在组织发展方面的经验,主要围绕三个美国公司:苹果,谷歌,亚马逊。这些公司组织发展做得非常好,都具有全球性影响力。

那么,他们各自的组织结构是什么样?

组织发展是如何促进这些公司的发展?

我们当然不可能把一个地方的模式直接复制粘贴到另外一个地方使用,但是我们可以从他们的不同结构、不同文化、不同动态,包括他们灵活做出的改变中学到很多。你会发现,好的组织关系使所有成员形成一股合力,进而促进整体的发展。

一、苹果: 从以领导为中心到以合作为中心

我觉得苹果是个非常好的组织。一开始他们的组织结构完全以领导为中心(leader-centric),而且这个领导还很奇怪——他是非传统的,非常以自我为中心。

乔布斯是一个非常有创新力的人,大家可能读过他的自传和传记,他的性格非常与众不同。所以当这个组织以领导为中心的时候,环绕他的组织力量就非常强大。

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当然,在他去世后,这个组织结构也进行了调整。

之前我们可以看到苹果的组织是一个垂直控制的环形组织,也就是说中间能量引导了其他能量。

所以,如果你有自己的远景或者愿景,你成为这个组织的基础和驱动,这样的中间人士就是创始人,同时这个组织在创始人去世之后一定会出现问题。

现在的CEO库克是一个更加务实的领导,所以他设计的组织结构的整个领导力是从外而内的,允许较低级别的结构灵活地应对业务与市场需求。在库克的结构中,除了他自己,还有其他的一些高层在不断地参与管理这个非常伟大的产品。

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苹果公司非常了解自己,了解自己为什么要做现在所做的事情。他们不单单创造产品,还想要创造更好的用户体验。

在乔布斯时代,苹果形成非常好的权力文化,形成了一个高绩效的环境。很多人在这个环境中受到激励,因此他们总是能够推出创新的产品,这也是它成为了一个非常出色的组织的原因。

但在一个非常大的组织中,不是所有人都处于高层。大家可能工作非常努力,但是没有处于上层。

如果对这些一线的员工的需求没有很好的反馈的话,他们可能没有任何的产量,尤其是在OD这一块。最后反而会出现员工的流失。

所以苹果的组织发展也不单单是以领导力为中心的垂直控制,而是慢慢演化成以合作为中心的横向协作。这样,每一个人都可以更多地参与到流程当中来,大家也会更加愿意与彼此合作。

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在美国,苹果公司的销售量最高,同时面临的压力也非常大。因为它在领导整个行业。所以对于现在的苹果来讲,如何进行更好的进攻、如何进行更好的防御,并且维持住自己的地位是很重要的。

之前他们是以领导为中心,现在变成了以合作为中心,压力与机遇共存。

零售店的秘密

十年前,当乔布斯满怀兴奋,带领媒体参观位于美国弗吉尼亚州Tysons Corner Center的第一家苹果零售实体店时,所获反响却令人沮丧。

评论家们认为这是一场“孤注一掷的赌博”。单一苹果的产品,纯木质的店内布置,以及耗费巨资的玻璃楼梯和地板,都成为被抨击的理由。如今,这些已凝固成苹果店的独特标记。而当初被视为绝望之战的零售店,已成为苹果公司成功的一大支柱。截至今年6月,苹果在全球开设了327家零售店,接待访客达到10亿人次,零售网络营收140亿美元,零售店每平方英尺销售额达到5600美元,比珠宝商蒂芙尼(Tiffany & Co。)和电子产品零售商百思买(Best Buy Co。)要高得多。

由于苹果公司一贯的神秘低调,曝光最多的零售店脾气秉性深藏不露,贵得离谱的装修成本,苛刻到变态的细节把控,被奉为零售圣经的秘密培训,在猜测中被放大。

而从苹果内部看来,外界的想象过于戏剧化了。

苹果全球所有的零售店都属于Apple RetAIl,由美国总部直接领导,也就是说,在中国,零售店和苹果中国区是平行关系,互不干涉。

苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊(Ron Johnson),十年前苹果从Target公司挖来的零售奇才,今年11月将成为彭尼公司(J.C. Penney Co)新任CEO。他率先提出零售店概念,推出提供专业技术支持的“天才吧”(Genius Bar)服务,并为零售店制定了详细的客户服务方式。在其治下,苹果零售凝聚了一系列第三方设计装修公司,包括Bohlin Cywinski Jackson, ISP Design, Inc,和Jonathan Ive领导的苹果设计师紧密配合,打造独一无二的苹果概念。

作为零售店标志性设计的玻璃旋转楼梯,由乔布斯带领团队亲自设计,每一块的造价为20万人民币。地砖来自意大利,墙面钢材则由一家日本公司提供。西单大悦城店的店面设计装修花费3亿人民币。大到地砖、墙面,小到摆放产品的桌子、亚克力、小凳子,几乎没有来自中国的质材。

二、谷歌:创新生态系统

谷歌也是我非常喜欢的公司。谷歌的领导来自于不同的背景,他们的风格很不一样,而每一个领导都会有机会把自己的个性嵌入到文化当中。

在谷歌的组织发展设计中有四个非常重要的组成部分:内容提供方、广告商、消费者,以及创新者。这四者在谷歌平台中可以形成一个合力,从而构成了谷歌的创新生态系统。

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谷歌的组织发展机构是植根于整个组织的,内容上既有价值观也有组织文化,结构上既有分化也有组合,两者的镶嵌非常重要。

而且在这里愿景也相当的重要。愿景决定文化,文化设置结构,结构更加灵活。

我们之前说到了,曾经苹果是以领导为中心的结构,在现在,以信息为中心的结构显得更加灵活、更加轻便,而且合力也更多。

从中也可以看出一些非常出色的变化和变革,从而使得组织能够向非常正面的方向进步。

因此,谷歌的组织文化究竟是什么?

  1. 扁平化

虽说有领导,但是谷歌的组织也非常扁平。

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所以在这里边我们可以看到,整个金字塔的下面其都可以直接去接触最上面的领导,因为大家在向最上层的领导汇报时根本不会胆怯,因为他们组织中最重要的是愿景而不是自己的职位,这是一个非常重要的结构。

如果我们想要让自己的组织有合力,并且非常灵活的话,愿景个非常重要的组成部分。

2.协同文化

到底什么是“协同文化”?

当我们提到谷歌的协同文化,很可能会想到提供许多免费的好吃的东西,还可以打游戏。

但这只是表面的现象,真正发挥作用的是一种协同文化。

很多人会分享自己的一线经验,这种一线经验不是一个人在一个部门里边做10年或者15年,而是每个人都可以参与到不同的部门中,学到不同部门的知识,然后和大家也一起分享他们挑战或者是成就。

这就使得整个公司像一个家庭,有合力、能协同,也能够进一步促进更多的创新。

“协同文化”有这样几个组成部分:

① 用标志固化价值观

谷歌用大量的标志不断地固化价值观。

标志不单单是艺术设计,还能够让组织不断丰富自己价值观。标志是背后有他们的故事和成就,而标志的出现会让员工不断体验这样的价值。

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② 用仪式固化价值观

提到“仪式”这个词,大家可能会觉得它与宗教相关的,其实仪式也可以在公司里使用,这种方式可以让员工对公司产生更广泛的承认。

仪式也可以由语言来表达。在谷歌,仪式是一种社会表达方式、感情表达方式,能够进一步促进内部价值观的固化。

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比如说,一个组织一定要有自己的口号,口号不单单是为了表述时朗朗上口,更是为了让我们形成合力。

③ 用故事固化价值观

如果说组织经历过大量的变革,或者一个人经历了大量的变革与变化,我们很可能会问他:“你到底经历了什么?”然后他会给我们讲一个故事,这个故事非常重要,特别是在公司里,故事是传递价值的重要载体。

④ 用文化赢得员工的心

价值可以通过语言和事物来彰显,但谷歌更希望能够通过文化来迎娶员工的心。因为有了共同的价值之后,大家才会心心相印,才会有心照不宣的默契。

对于谷歌来说,虽然会有一个组织层级,但这个框架并不官僚,员工的接受度也非常高,所有成员能够相处得像一家人。

⑤ 透明化、赋能与假设

透明化意味着我们可以清楚认识到我们在一个组织中所处的位置,可以更好地将自己的赋能和假设连接起来。

赋能就是指每个人都要参与进来推动事务的发展,因此公司不会把失败归为个人的错误。如果我们正确地看待错误,我们就能从错误中学习,不断提升自己,从而得到更多的机会。所以,对于一个组织而言,这样的赋能设计非常有用。

谷歌是怎么做的?

谷歌一个很重要的赋能就是有一个非常强大的招聘团队,他们在招聘过程中投入了大量的资源。因为如果找到了正确的人,他们的组织就能够非常成功。

谷歌的招聘部门叫作人员运行部门。这个部门非常随意与民主,同时也有科学性支持,这样才能确保他们能够找到真正优秀的人。

工作中会提供透明、公开、平等的机会,而他们的雇员也会因为他们所做的贡献得到相应的承认,这样可以让大家以平等地参与公司的发展。

从谷歌的组织结构变革可以看出他们业务的成功。但如果要在这个业务上再做出成功的创新,是很难的。于是他们把其中一些核心的业务剥离出来,将领导力的结构变成了现在的Alphabet。 Alphabet可以使他们在创新的同时不摒弃现有的成就,可以保护他们成功的根基。 他们在维持核心业务的同时也重视创新,因此我非常喜欢谷歌的结构。

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“永久下层阶级”形象

这些TVC受雇于多家外部机构,包括Adecco Group AG、Cognizant Technology Solutions Corp以及Randstad NV。谷歌拒绝透露该公司使用了多少家类似机构招募合同工。许多现任和前任合同工和全职员工拒绝就此公开发言,因为他们不想丢了自己的饭碗。

有些正式员工今年采取了不同寻常的行动,向高层领导提出反对意见,反对该公司与军方合作、反对性别收入差距以及网络骚扰等问题。据四名知情人士透露,谷歌员工正在讨论的另一个问题是将合同工的状况提交给管理层。亚娜·卡卢(Yana Calou)是倡导组织Coworker.org的组织者,她与谷歌的员工和合同工交谈过。卡卢说:“他们感到孤立、缺乏安全感,就像二等公民。这是整个经济运行的缩影。”

谷歌发言人在一份电子邮件声明中说,该公司聘用TVC主要有两个目的:一是公司内部没有专门的专业人员,比如通勤班车司机,质量保证测试员和医生。二是填补临时职位,以弥补产假或工作空缺带来的影响。有些合同工认为谷歌是个慷慨的雇主,促进了他们的职业生涯。然而,尽管合同工在谷歌无处不在,但许多人还是觉得自己无足轻重。

有几个人注意到,他们的到来有明显的细微差别。一位前TVC回忆说,人们在工作中首先看到的是某人徽章的颜色。TVC在有限的权限之外参与任务是不受信任的。四个不同的合同工描述了在早上9点打卡的感觉,但一两个小时后才会看到全职员工陆续到来。这些正式员工在下午3点左右就会离开办公室,通常是在中午健身后。

一位在谷歌工作了两年的合同工说:“即使你与正式员工在做同样的工作,他们也看不起你。”另一位TVC说:“即使你人在那里,也像隐形人一样。”

三、亚马逊:动态的功能化结构

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亚马逊也是一家很大的美国公司,它的成功在于它有一个动态结构。这个结构是层级化的,但是非常灵活。我们用“灵敏”来表示亚马逊的组织状态。

  1. 灵敏:“两个披萨”规则

亚马逊需要灵敏,因为这是一个需要物流的公司,它有很多的供应链,每个供应链还需要适应当地的环境。亚马逊还需要一个功能化的结构,这些功能化的团队是由一些电商商家组成,因为有交叉功能,所以商家也有自己的承接体系。

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亚马逊公司内部也有自己的文化,叫作“两个披萨”规则。

“两个披萨”规则要求他们的团队足够小,小到只用两个披萨就可以解决一顿工作餐,那么一个团队大概拥有8到12人。

按照“两个披萨”规则保持团队足够小的好处是:

能动性强;

人员参与度高;

便于相互分享工作经验;

如果小团队失败,也不会影响其他团队。

2.团队创新与开拓者文化

我们提到过,如果小团队失败,也不会影响其他的团队,所以每一个团队的成功都能够创造更多的机会,能够对其他的团队提供更多的支持,这就涉及到公司文化。

亚马逊的文化,是先锋者文化、开拓者文化——他们希望能够最快地完成任何新业务。

亚马逊独特的的开拓者文化是什么?

① 创新。

他们在交付方面有非常的严格的要求,成员需要有最基本的贡献去激励他们创新。

② “抢”文化。

亚马逊在建设开拓者精神的时候也一直在发展他们的“抢”文化,他们希望员工大胆去做,要做强,要做大,这是一种非常主动的文化。所以我相信亚马逊的同事会非常有文化归属感。

从先锋者的领导风格角度,我们能学到什么?

一个公司的组织发展需要价值观、赋能与领导层的不断自我学习。

那么是什么驱使亚马逊的员工持续工作?

是成功驱动,他们以客户为中心,但又极为不同。他们非常大胆,可以以一种非常规的方式来工作。

最后,对于核心领导者,我认为非常重要的一点,所有的公司都要做到的:就是持续投资于个人学习和转型。

结论:

在组织发展的过程中,协同是所有参与者共同追求的,苹果是功能驱动,谷歌是扁平化管理的典范,他们都是通过让公司和员工双方达到某种平衡以达到协同效应。

这些公司都有开创、开拓的文化,能够尽其所能创造最大的结果或者最好的结果。

因此,即使他们企业文化不同, DNA不同,也都可以变成非常伟大的公司。

所以我非常高兴能够有机会向大家介绍这些企业的成功所在,也希望我们能够一起从中学到东西。


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本文作者:yuneu 网址:http://www.yuneu.com/post/482.html发布于 2个月前 ( 10-03 )
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